小米集团董事长雷军

作者 | 邱处机

来源 | 邱处机

（ID：qiuchuji_1993)

近日，雷军在小米2021投资者大会上宣布，小米造车及团队各项工作的进展远超预期，预计小米汽车于2024年上半年正式量产。

雷军为何有这个底气呢？

除了手握大量现金，拥有卓越的供应链管理能力，行业有前人铺路外，很大程度上归因于小米的人才战略。

雷军曾经说过，小米创立的第一年，他有80%的时间都花在找人上。因为对小米这样一家高效率的公司而言，人是最重要的资产。

而这次小米造车也不例外。

自雷军今年宣布小米造车以来，在过去的200天里，雷军除了调研行业上下游企业，寻找合作伙伴，确认首个小米汽车工厂外，最重要的就是招人。

为了招人，雷军多次在自己的社交媒体发布招聘消息，诚邀500位技术精英加入小米汽车自动驾驶部门，想从这个领域在一众新造车势力中实现弯道超车。

雷军披露，在大家的努力下，截止目前，小米汽车到岗研发人员已达453人。

那么如此重视人才的雷军，到底是怎么识人、找人、用人和留人的呢？

今天，处机和大家分享一下雷军关于这几个方面的思考和感悟。

01

创业要找不需管理的人

我是1991年加入金山软件的，那时我才刚刚从武汉大学毕业半年，金山也才五六个人。

等到2007年我离开金山时，已经拥有管理几千名员工的经验。

但那时的我更多是一个职业经理人的角色，时常也被一些管理问题弄得心烦意乱。

所以当我想要创立小米时，我就一直在思考如何才能简化管理，甚至我不需要管理。

后来我想明白了，如果我能找到一批不需要管理的人，这个问题就迎刃而解了。

那什么样的人不需要管理呢？我们后来总结了这类人的四个重要特点。

首先，要有能力。

对于我们这样一个高效率的公司来说，人才是我们最重要的资产。

但我们尽量少雇人，宁缺毋滥。

所以我在小米初期招聘中有一个要求：前两三百人，全部要有十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。

另外对于合伙人，我的要求会更高。

因为小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。

其次，要有高度的责任心。

我们会把公司的激励措施做到完善，但我们希望小米的员工具有高度责任心。

因为在没有外部激励的时候，这种责任心也能让他把每一个动作执行到位，可以帮我们简化很多流程。

另外，要有强大的自驱力。

这个自驱力在我看来，就是他是不是认可我们共同的愿景，愿不愿意全身心投入到这份事业当中，想不想通过这份事业实现个人的成长。

如果他是抱着试一试的心态加入，或者还有自己的事情在同时干着，我们是绝对不欢迎这种人的加入。

在这一点上，很多优秀的公司都有所共鸣。

乔布斯曾经说过，苹果的成功源于发现了许多才华横溢、不甘平庸的A类人才。

而全球最大私募基金黑石集团的招聘要求上也写着：只寻找10分人才。

在他们看来，这类人无须得到指令，就能主动发现问题，设计解决方案，并将业务推向新的方向。

我们也需要这种拥有强大自驱力的人才加盟小米。

最后，要有相同的价值观。

我曾经面试过一个小米高管推荐的候选人，这个高管说他非常厉害。

面试结束后，我对小米高管表示，这个人不行。

为什么不行呢？

如果论能力的话，这个人简历非常完美，业绩也非常不错。

他当时正在小米一家重要的供应商就职。他接手业务的时候，那家公司的营业额大概900万美金一年。四年之后，他干到了2亿美金。

但他的价值观与我们不符。

小米的价值观是和消费者做朋友，做感动人心、价格厚道的好产品，我们信奉一分耕耘，一分收获。

可是这个候选人却说他有能力把稻草变成金条，这和我们的价值观完全背道而驰。

所以最后我还是拒绝了他。

02

找人不是三顾茅庐

而是三十次顾茅庐

在我看来，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种方法：

创始人每天要花足够多的时间去找人；把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。这时肯定会有人讲，我们没有你雷军名气大，你招人肯定更容易，而且大多数初创公司要招人的时候根本没有什么成型的产品，那要怎么招人啊？

对于这种看法，我想说的是，很多事情你没有做到，不是因为行不通，而是你做的还不够。

小米创立初期，规模也比较小，甚至连产品也没有，那我们是如何吸引优秀人才加入的呢？

很简单，也很笨拙，就两个字：韧劲。

这个方法我最早在金山就用过。

有一次我在金山面临发不出工资的困境，但公司那时还要去招人，大家都极度没有信心。

可是我却很自信，我和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人。所以只要下功夫，就一定能找到！

随后，我用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问他在这个工作上谁最棒？

问了一圈下来，拿到了一个二十人的名单，我就请名单上的每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭。

终于，我花了三四个月的时间说服了两个人。我到如今也挺感谢他们的，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。

后来创办小米时，我以为凭借我的名气招人应该会比较容易，但其实不然，尤其在硬件领域。

当时其实没什么人看好小米，他们有的说我们没有做硬件的经验，有的说我们没有供应商的资源，有的说我们没有跟运营商合作过。

所以在小米的第一年，我每天都会花百分之七八十的时间去找人。

我向每一个候选人介绍我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面聊聊。

但就像海投简历一样，我被无数人拒绝过。

那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是迟迟找不到志同道合的人，所以我内心承担着巨大的煎熬。

可是我没有放弃，我还是相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。

所以后来为了吸纳一位非常出色的硬件工程师，我曾连续打了90多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，用了整整12个小时。

当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多?”

他说当然是您钱多，我就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他终于答应了。

所以有时候我会说，在科技企业，一切以搞定优秀人才为标准。这些技术大牛才是爷，老板要学会当孙子，当不了孙子的老板，不是好的老板。

另外，在你面试牛人的时候，其实牛人也在面试你。

当时我为了找到硬件的负责人，在几个月内见了超过100位做硬件的候选人，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。

第一次见面的时候，我本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点。但我们一见如故，一直谈到了晚上12点。

后来，周博士告诉我，他愿意加入小米的最后一锤子推力，是我和他说：“必要的时候，我可以去站柜台卖手机。”

所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中，对方也在判断。

最后关于找人，我再送给大家一句话：

“招人拼财力，更拼心力。如果你找不到人，首先应该反思一下，找人在自己的时间表里占了多大的比重。请记住，找人不是三顾茅庐，而是三十次顾茅庐。”

03

最好的留人

是打造利益共同体

大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题：如何用人和留人呢？

对于这个问题，我认为应该做好以下四点。

1、打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入时会给三个选择条件，他们可以随便选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

实际情况是少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种。

后来我了解到，他们之所以这样选择，一来小米正常工资的2/3也是不低的数字，足够员工照顾生活。

二来他们同时也持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

另外，小米初期的员工每个人都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。

所以当时我每天都战战兢兢、如履薄冰，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了。

但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了，就会全身心地投入到工作当中。

2、将培养真正落到实处

除了薪资和期权，其实对于员工而言，对他们最有吸引力的，就是能否和一帮顶尖人才共事，获得个人在工作和事业上的成长。

所以我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。

因此，关于小米内部的干部选拔，我们有三个原则：

内部提拔为主，至少占80%；优先提拔年轻人；源源不断引进外部人才。用这样老兵带新兵的方式，小米才能走得更远。

同时，很多创业公司都清楚人才的重要性，都很重视内部培训和提升，但往往又做不太好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。

如果没有费用预算，人力资源部不会把它当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。

落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力和创造力。

3、用人要懂得包容

在企业的发展过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不太合适。

但同时你又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。

我以前是一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。

现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容，这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。

因为我是一个程序员，在程序员的世界里，只有0和1，只有对和不对，其实这类人很难和世界融合。

后来我就说服自己，这个世界是模拟信号，没有0和1，只有偏0和偏1，我就告诉自己眼睛里要能揉沙子，要能够包容地看待这个世界。

所以现在当我面对一些员工的时候，即使他一看上去不太合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。

用人就是用心。如果我不能对员工好，那员工会怎么对待客户呢。想明白这点，你就知道该如何派兵遣将了。

对一家初创公司而言，早期暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信。这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。

但我不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

4、要能取信于团队

在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。

比如我个人想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。

在这点上，我当时给自己定了一个原则：只要分不清楚，就一定算自己的。

我曾经举过一个例子。

比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则：就算个人的。

如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，你们也很难再有合作。

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